Aleksan Buyuk Kurt
El 18 de julio, un día antes de la final entre España y Argentina, Gianni Infantino reunió a las federaciones en Manhattan y les presentó una idea. Crear una sociedad comercial —FIFA Forward Enterprise— que concentrara los derechos de televisión, patrocinio, licencias y explotación de los torneos, incluido el Mundial, y venderle a inversores privados una participación minoritaria, sin control. J.P. Morgan valuó ese vehículo en 20.000 millones de dólares. La operación apuntaba a levantar hasta 4.200 millones antes de fin de año. Para cada una de las 211 federaciones afiliadas, el fondo de desarrollo pasaba de 8 a 20 millones por ciclo, y a 22 y 24 en los siguientes. Trece días después, el proyecto estaba muerto.
La secuencia fue vertiginosa. El 28 de julio la FIFA lo anunció formalmente. El 30, tras una reunión de urgencia, la UEFA comunicó que sus 55 federaciones no participarían de ninguna competencia de la entidad mientras la propuesta siguiera en pie: Mundiales juveniles, femeninos y mayores incluidos. La Concacaf y la Confederación Asiática rechazaron el proyecto; la Conmebol pidió información adicional y no lo respaldó. Sumadas, esas confederaciones reunían 136 votos sobre 211, muy por encima de los 106 que Infantino necesitaba para aprobarlo. El 1° de agosto, la FIFA lo retiró. Nunca llegó a votarse.
Conviene entender por qué se intentó, porque la lógica financiera era impecable. El ciclo 2023-2026 le dejó a la FIFA unos 13.000 millones de dólares, de los cuales 8.900 millones vinieron del Mundial que terminó en Nueva Jersey. Un activo con ingresos de esa magnitud, oferta rígida y demanda global creciente es exactamente lo que el capital privado viene comprando en el deporte desde hace una década. CVC entró en La Liga, en la Serie A, en el rugby del Seis Naciones. La NFL, después de resistirlo durante años, terminó habilitando fondos de inversión en la propiedad de sus franquicias. Nada de lo que propuso la FIFA era una anomalía en la industria. Era, en todo caso, la versión más ambiciosa de una práctica ya instalada.
Infantino no logró los votos necesarios para su proyecto – Créditos: @Eduardo Verdugo
Y acá aparece la idea que explica todo lo demás. Hace dos semanas escribí en estas páginas que el negocio había dejado de monetizar el partido para empezar a diseñarlo: las pausas de hidratación, el show del entretiempo, los horarios de televisión. Lo que se propuso el 28 de julio es un paso conceptualmente distinto. No se trataba de diseñar el producto, sino de titularizarlo. De convertir un flujo futuro de ingresos en un instrumento con accionistas. Y ahí el fútbol encontró un límite que no había encontrado antes.
La razón es de manual de valuación, aunque casi nadie la discutió en esos términos. El Mundial no vale 20.000 millones de dólares por sus derechos: vale eso porque 211 países aceptan que es el Mundial. Ese consenso —llamémoslo legitimidad, licencia social, capital reputacional— es el verdadero activo. No figura en ningún balance, no se puede transferir y tiene una propiedad incómoda para cualquier banquero: empieza a deteriorarse en el momento exacto en que se lo pone en venta. Poner un precio a la Copa del Mundo obligó, por primera vez, a preguntarse de quién es. Y esa pregunta no tenía una respuesta cómoda.
La UEFA lo formuló sin rodeos en su comunicado: la Copa del Mundo no puede tratarse como un producto de inversión. Y agregó una frase que, traducida al lenguaje del negocio, es una definición perfecta de gobernanza fiduciaria: nadie tiene autoridad moral para vender aquello que apenas administra en nombre de la próxima generación. Es la diferencia entre ser dueño y ser custodio. Durante décadas, la FIFA operó como si esos dos roles fueran el mismo. El 28 de julio quedó claro que no lo son.
Hay que decirlo: la propuesta tenía un argumento real detrás. Para las federaciones que no venden derechos internacionales ni firman patrocinios globales —que son la enorme mayoría de las 211—, la diferencia entre 8 y 20 millones de dólares por ciclo no es cosmética. Es la diferencia entre tener y no tener un centro de entrenamiento, una liga juvenil, cuerpos técnicos profesionales, fútbol femenino financiado. El desarrollo del fútbol está crónicamente subfinanciado y la FIFA es prácticamente su única fuente. Que el proyecto haya caído no resuelve ese problema: lo posterga. Y también conviene decirlo: la próxima vez la propuesta va a llegar mejor consultada, mejor empaquetada y con menos titulares.
Un Mundial histórico – Créditos: @DAVID RAMOS
Pero el fracaso no se explica solo por el contenido. Se explica por el momento. El Mundial 2026 fue también el torneo de las entradas más caras de la historia. La FIFA tomó por primera vez el control directo de la venta, aplicó precios dinámicos —el mismo sistema de las aerolíneas y las plataformas de conciertos— y montó su propia plataforma de reventa, con comisión a las dos puntas. Las localidades premium para la final llegaron a 10.990 dólares, más de un 70% por encima del precio inicial de octubre. Sesenta y nueve legisladores estadounidenses le escribieron a Infantino pidiéndole que bajara los precios; asociaciones de hinchas europeas denunciaron a la entidad ante organismos de competencia; el propio presidente de la federación española cuestionó públicamente el modelo. Cuando el 28 de julio se anunció la venta de una porción del negocio, la reacción no partió de cero. El capital de confianza ya venía gastado. FIFA Forward Enterprise fue el detonante, no la causa.
Queda, además, un daño que ninguna cancelación repara. Durante cinco días el fútbol discutió en público quién es el dueño de la Copa del Mundo y descubrió que no tiene una respuesta clara. La UEFA celebró el retiro del proyecto, pero redobló: pidió identificar responsables y afirmó que la conducción de la FIFA perdió su confianza. Retirar una propuesta es fácil. Devolver una pregunta a la caja donde estaba, no.
Hace dos semanas esta columna terminaba preguntando hasta dónde podía estirarse la cuerda sin cortar aquello que hizo del fútbol el deporte más popular del mundo. Esta semana el fútbol contestó una parte: se pueden mover los tiempos, los formatos, las sedes y los precios, pero no la propiedad. El problema es que ese límite no lo fijó una regla, ni un estatuto, ni un principio escrito en ningún lado. Lo fijó una reacción. Y las reacciones, a diferencia de las reglas, hay que volver a provocarlas cada vez.
*El autor es profesor del MBA y Director Académico de Sports & Entertainment Management, Universidad Torcuato Di Tella.
